华为最懂任正非的人 孙亚芳建立华为“狼性”营销体系(3)

　　业内人士把华为营销人才的发展概括为三个阶段：aHY鄂东网|www.xianzhaiwang.cn

　　一是“土狼”。环境所限，土狼不捕食大型猎物，而以蚂蚁为食，以此保证生存。华为早期，销售人员多出于酒水、保健品等行业，他们依靠类似土狼的猎食风格和农村游击队式的作战打法，抢占市场缝隙。aHY鄂东网|www.xianzhaiwang.cn

　　这种市场策略初期保证了企业的生存，但是随着行业发展，逐渐难以应对不断上移的总部集中采购模式。任正非等华为高层看到了这一变化，于是就出现了1996年孙亚芳带领的市场人员集体大辞职事件，由此开启土狼变身之旅。aHY鄂东网|www.xianzhaiwang.cn

　　二是“狮子”。如同在非洲大草原上奔跑的狮子用尿液圈定领地一样，在市场大发展中，华为培养起来一批善于分割市场、经营领地并能协同作战的“狮子”型营销干部。他们接受市场洗礼并迅速成长为具有全球视野的行业精英。aHY鄂东网|www.xianzhaiwang.cn

　　这一阶段，华为的营销组织和作战模式为公司发展立下赫赫战功。2008年华为完成全球布局，整体收入超过1000亿。aHY鄂东网|www.xianzhaiwang.cn

　　三是“大象”。大象体量巨大、团队出行、抗风险能力强，不以其它动物为食。随着运营商市场渐趋成熟，华为如同大象一样开始关注战略合作、卓越运营和风险管控。这时，一批研发和服务型的营销干部被塑造出来。aHY鄂东网|www.xianzhaiwang.cn

　　他们能够站在运营商立场思考问题，结合企业优势共同规划未来，从而签订大额订单。从2012年开始，华为开创性地将这种基于服务运营商体系的营销能力复制到企业客户和个人客户市场上来，形成三个“象群”，为其问鼎全球打下基础。aHY鄂东网|www.xianzhaiwang.cn

　　由“土狼”向“狮子”演变是孙亚芳在担任董事长之前主导的。而在担任董事长后，她依然兼任副总裁，主管市场营销和人力资源部门，直接领导、实现了“狮子”向“大象”的进阶。aHY鄂东网|www.xianzhaiwang.cn

　　出身通信业的孙亚芳对行业发展始终保持着清醒认识。她很早就提出，要使通信制造业走向繁荣，“只有运营商赢得利润和生存能力，设备供应商才能生存。因此，昔日竞争对手可以成为合作伙伴”。基于这种理念，华为不断与业界同行合作，实力大增。aHY鄂东网|www.xianzhaiwang.cn

　　2016年华为销售收入首次超过5000亿达5200亿，同比增长达32%、净利润超过370亿，成为名副其实的通讯行业领跑者。aHY鄂东网|www.xianzhaiwang.cn

　　建立堪称典范的华为人力资源考评体系aHY鄂东网|www.xianzhaiwang.cn

　　1996年，启动营销体系建设的同时，孙亚芳也同步对华为的人力资源体系积极性着升级与改造。aHY鄂东网|www.xianzhaiwang.cn

　　标志性动作是，1996年华为市场部历时一个月左右的“主动辞职、重新竞聘上岗”的内部整训运动。aHY鄂东网|www.xianzhaiwang.cn

　　时任市场体系总负责人的孙亚芳，亲自带领团队的26个办事处主任，同时向公司递交两份报告——一份辞职报告，一份述职报告，由公司视组织改革后的人力需要，具体决定接受每位递交报告者的哪一份报告。aHY鄂东网|www.xianzhaiwang.cn

　　再通俗一点说就是全部人员先就地下岗，然后公司根据新的需要择优录用。不能录的，则就此别过。aHY鄂东网|www.xianzhaiwang.cn

　　这次被称作“再创业”的运动，确定了华为“能上能下”的人才管理机制，后来经常作为华为人保持“狼性”的英雄壮举被人提起。aHY鄂东网|www.xianzhaiwang.cn

　　2000年，任正非曾在讲话中这样评价孙亚芳当年的壮举：“市场部集体大辞职，对构建公司今天和未来的影响是极其深刻和远大的。如果没有大辞职所带来的对华为公司文化的影响，任何先进的管理体系在华为都无法生根。”aHY鄂东网|www.xianzhaiwang.cn

　　1997年，孙亚芳领导华为对整个人力资源价值管理做了顶层设计，提出劳动知识和企业家资本、知识创新者和企业家是华为价值创造的主导因素，同时也将华为的核心待遇体系向企业家和知识创新者倾斜。aHY鄂东网|www.xianzhaiwang.cn

　　普遍认为，企业人力资源管理的最核心不是研究蛋糕如何分配，而是研究如何把蛋糕做大，明确谁能把蛋糕做大，建立科学、全面、系统的价值评价体系，使人力资源管理有法可依。孙亚芳的这套体系的建立和使用，正是在此目标之下推进。aHY鄂东网|www.xianzhaiwang.cn

　　1999年，市场部的副总裁们一起讨论部门干部问题。大家认为部分中干安于现状、缺乏斗志和狼性，关键原因是压力不足、缺乏忧患意识，于是一致同意在市场部再来一次类似1996年的中干竞聘活动。aHY鄂东网|www.xianzhaiwang.cn

　　得到汇报后，孙亚芳斩钉截铁地说：“不同意。竞聘是那时我们因为无法准确判断一个人不得已而为的特殊做法，是小公司的做法。华为这几年人力资源评价系统已经比较完备，我们应该通过体系运作来考察干部，‘压力不足’是因为我们没有执行评价体系而不是因为没有发起竞聘。”aHY鄂东网|www.xianzhaiwang.cn

　　于是，她又进一步升级，将任正非“以奋斗者为本”的管理哲学化为一套先进的人力资源体系，并可清晰地落地执行，让华为在人才队伍建设上取得相对于竞争对手的明显优势。aHY鄂东网|www.xianzhaiwang.cn

　　标志性的动作是，1997年，作为“前线总指挥”的孙亚芳通过引进IBM IPD（集成产品开发）和ISC（集成供应链管理）启动了华为业务流程的大变革，让华为的“成长基因”从最前端的市场销售成功延伸到后端的产品开发和供应链。aHY鄂东网|www.xianzhaiwang.cn

　　在华为的所有部门中，市场、研发和人力资源3个部门被视为贡献最大的三个，而这三个中，都闪烁着孙亚芳的智慧和成果。

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