冯仑报告 有人才优势的城市才有行业未来

近日，冯仑在万通控股股东会上做了一次报告，根据内容整理如下：我们在2015年工作安排的时候，有三个重大变化不能不察，不能不直面：一个是外部环境，一个是行业，还有一个是我们自身。最大的挑战来自资本市场当前的大背景是整个宏观经济和中国发展的转型，这个过程中区域和行业下行压力非常大，难以规避。而资本市场，包括汇率变动、金融改革等都是我们做决策时必须考虑的因素。其中对我们最大的挑战，是资本市场的成熟、发育，注册制将对上市公司的估值带来巨大影响。整个资本市场只对六个产业或行业高估值，分别是五大新兴行业——互联网、云计算、人工智能、基因工程、大文化大娱乐大健康，加上传统的军工，而对房地产和其他传统行业估值恰当或者偏低。

冯仑报告 有人才优势的城市才有行业未来

有人才优势的城市才有行业未来

在中国这一轮创新驱动的增长当中，大部分二线城市是没有竞争力的。在以前靠卖地、高负债和粗放式的城市发展阶段，二线、一线城市都可以有机会。现在改为集约方式，改为以创新驱动和改革驱动模式，这对今后十年影响非常大。

创新靠机制、靠人才，而人才最多在北京、在深圳。现在成功的互联网公司60%在北京，30%在深圳，剩下10%在杭州和上海，其他城市一个也没有，这就是下一轮的基本趋势。有煤的山西不行，有矿的鄂尔多斯不行，有人才的才行。

比如做电影公司。中国电影市场马上成为全球最大的市场，单一票房记录在中国，《速度与激情》全球卖得最好的市场是在中国，一部电影卖20亿。中国电影人才肯定不在外地，在北京。

下一轮发展格局，看人才优势和体制优势。这些优势在中国6个城市：北京、上海、广州、深圳、杭州、成都。东北最悲惨，每年流出200万人，断崖式下沉。

公司也有更年期，需要结构转化

公司自身的生命周期也是人才配置方面需要注意的。我们成长至今已是一个老民营企业。现在吹捧小鲜肉，巴结年轻人，是社会的进步。我们也曾年轻过。潘石屹办公司的时候25岁，现在51岁，当年与他一起创业的团队最小的23岁，现在也将近50岁了。我们当时的团队全都奔60，个别比我年龄还大。那时候我们能够做出相对比较好的业绩，确实也是要靠年轻，现在公司老化了是事实。

坦率地说，当人员老化，成为老民营企业时候，公司自身生命周期也到了一个阶段。公司也有更年期，公司更年期的时候需要结构转化。我们当年20多岁时什么都不想，现在想太多，瞻前顾后左右平衡，失去勇气，当然业绩不行。20年后直面内部复杂关系，也使战略无法快速执行，这些都是我们自身的原因，是我们必须要面对和改变的，也是我们今天做出下一轮正确决策的前提。

转型要做好四件事

我们企业创办25年了，行业比较窄，做事谨慎，满足于负债率低、稳健、不进取，指望上市公司创造利润。这个心态是小媳妇心态，小脚走路，小步慢走。现在我们要由旧变新，由小变大，瞄准未来十年的竞争格局，只有这样我们才能够在未来十年保持持续增长，满足股东的期待。

为了达成这个目标，必须要做以下几件重要的事情：

第一件事，收缩战线，突出重点，裁减耗费资源但效益不大的事情。我们要聚焦在今后十年快速增长的区域，而远离那些相对来说没有竞争力的二三线城市。

如果不在快速成长地区，我们做的任何投资，搭不了顺风车，整合不了资源。在黑龙江做事情，组织资源非常困难，银行、同行都不去，配合的人很少。在北京杭州上海做事，资源整理力度会加大，很便利。

所以战略重点的区域要集中。首先是聚焦京津冀，京津冀一体化，又在首都，我们把房地产开发业收缩、加强、聚焦，在京津冀重点把已有的大区块天津、香河、怀柔，做深做透。同时，我们杭州、上海也都有项目。

我们要专注在这些有大的增长且我们又熟悉的市场。我们知道深圳未来也很好，可是我们从来没去过，就不能贸然跑过去。

第二件事，做好房地产行业的微转型和小转型。

在传统房地产行业，我们第一要做好微转型，加大附加值。我们的做法是增加现代科技的应用。大家知道，智能家居、人工智能、生物医药、健康，新的科技非常多。我们一定要做出标志性的东西，在行业中具有独特的领先技能，得有这个信心、勇气和眼光。

如果在下一轮房地产发展中，我们区域集中了，但产品不能体现瞄准未来的水准，还是在做上个时代的事情。就像我们最近看到的，很著名的一家公司做豪宅，进去以后，大家唯一的评价就是“这是过去的产品”，罗马柱、大型水晶灯、园林，这些都是上一代的产品，上一代的豪宅是这样的——炫富。因为那一代刚刚富起来，豪宅就是炫富。

今后十年是客户体验的实惠。以前做面子，今后十年做里子。做里子的时候，就是要做好科技、环保、服务。从这个角度来说，我们会坚持绿色战略，增加高科技、服务业的创新发展，提升附加值。

我们更重要的还是要加大商业模式的改进，做好房地产的小转型。小转型面临的最大挑战，就是股东对于业绩下滑能否忍受。凡是做小转型的，阶段性业绩都有所下滑。

我研究了很多世界范围内房地产公司小转型的故事，新鸿基是离我们比较近的。新鸿基在十五年的小转型中，中间在第八、第九年的时候就拉过一次抽屉，原因就是业绩下滑。因为新鸿基是靠开发销售来支持转型，但是开发销售带来的现金流量必须是在经济周期上去的时候。如果经济周期变了，住宅销售慢了，现金量不够，就支持不了出租物业的建设和持有，于是就往回拉抽屉歇三年。到第十三年的时候，又下决心再转型。这是没有办法的。就像我们一样，我们要做小转型，住宅的销售就会往下降，这就要看股东能不能接受这件事情。股东如果坚决不接受，就像汽车拐弯，一边拐弯一边车速不减，那就翻车了。

再讲一个例子，联想当时做基金业务只有1亿人民币，做了九年坚持不懈，做到了500亿。我们做基金，起步就不只1亿，但我们在股东、董事会层面上不断拉抽屉，结果耽误了时间，到现在做了不到20亿，惭愧。

所以一定要坚定。这是战略的事情，指望明天出结果是不可能的，战略决策五年以上初见成绩，十年大见成绩，这都是战略的东西。马云十五年前说让天下没有难做的生意，是战略的事情，当时如果一大堆大股东，他早就失败了。

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